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创业论坛第四期第6讲 | 现代企业经营模式与实战
发布时间:2019-11-05 14:12:52  点击数:

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田陆,现任镭目公司总裁、武汉大学长沙校友会会长兼企业家分会会长。1983年毕业于武汉大学金属物理专业,后在中科院金属材料研究所获硕士学位。2008年9月至2014年6月就读于北京科技大学钢铁冶金专业,获得博士学位。获得的荣誉称号有,中国金属学会高级会员、全国工商联科技进步二等奖1项,湖南省技术创新先进个人奖1项,湖南省十大优秀专利发明人1项,中国发明创业奖·人物奖等。

什么是老板?什么是企业?如何定位自身和洞悉市场?如何理解现代化企业经营模式?10月30日晚,武汉大学1979级金属物理专业校友、镭目公司执行总裁田陆登上2019创业论坛的讲台,以现代化企业实战为例,讲述现代企业经营模式,为大学生创业提供方向参考。

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武汉大学物理科学与技术学院院长何军为田陆校友颁发珞珈创业导师聘书,并送上了一份珍贵的“珞珈时光”纪念品。物理科学与技术学院党委副书记张一飞,以及与田陆校友同为79级金属物理专业的物理科学与技术学院潘春旭教授应邀出席。武汉大学校友事务与发展联络处处长邓小梅、副处长徐毅到场聆听。

 

一、什么是老板?什么是企业?

创业就意味着要自己当老板,但什么是老板?这个一定要先考虑清楚。对于不同的企业,老板的定义是不一样的,老板是干不同事情的。小公司的老板要负责创造产品、打开市场;中等规模的老板是招兵买马抓管理;大公司的老板要开始反思公司的本质。

但不管是哪种老板,都必须考虑的问题是“生存”,考虑如何在未来活下去,因为只有老板对企业的生存负责。因此,老板的第一个职责就是盈利。老板也分不同层次,有的老板自己苦干,有的抓着别人苦干,而在我看来,最厉害的老板是能整合资源,创造新的价值。

什么是企业?在我们公司墙上有这样一段话,“这里构建一个组织,创建一个环境,吸引一群志同道合的人,让他们勇敢地探索未知事物,全身心于科技创新,体味领先的骄傲,感受工作的快乐。同时肩负使命,用真实的产品回馈社会,用独创的科技振兴中华,融入世界。”这是镭目的企业精神。但本质上讲,企业就是最大化利用资源创造价值的组织,是一个组织,有管理者,有规章制度,懂得利用资源,但根本的宗旨是挣钱。这一点上,老板和企业是充分一致的。

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二、企业的优势在哪里?

按照波特的钻石理论,分析一个企业的优势可从四个方面:一是企业的战略、结构、同业竞争,二是生产要素,三是需求条件,四是相关产业的支持。我们重点谈其中几个概念。

同业竞争,包括新加入者的威胁,替代产品、替代服务的威胁,与现有竞争对手的竞争,客户谈判能力以及供应商的谈判能力。刚毕业的大学生想要去创业,作为一个新入场者,必须去了解现有的竞争对手,思考自身的优势在何处。你们的雷军师兄,在创业的时候有一个很强大的能力,就是和供应商谈判的能力,我们知道小米的产品都是代工的,如何让供应商以很低的价格帮小米做,雷军师兄多轮谈判的能力功不可没。

需求条件。是打败现有竞争者还是做细分市场?是定位高端客户还是下沉做低端客户?企业要考虑市场需求、市场定位、客户定位,发现利润区。传统公司是以产品为中心,卖产品赚钱,而现代公司以客户为中心,更要求了解客户的需求、偏好以及隐形需求。

生产要素。创建一个企业,要具备一些基本的生产要素,包括知识资源、人脉资源、资本资源、人力资源、基础设施、天然资源等。

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三、老板的抉择——一念天堂 一念地狱

企业首先必须有自己的企业战略和企业目标,在此基础上进行架构,设定岗位职责分工,制定计划,并对计划进行管控和考核,最终一起实现利润。

那么企业战略是什么?有的经济学家讲,战略就是你想要做什么,而另外一些专家说,战略是你不想做什么。这些都是比较笼统通俗的说法。战略应该是一个详细的构成:包括认清自己和竞争对手的优劣势,知道自己可能的合作伙伴;了解并满足客户需求;弄清楚自己的盈利模式,而不只是一味地烧钱;如何分步实施长远规划,在未来的五年、十年、十五年都保持优势;如何集中最优势的资源做盈利最大的事;用什么途径得到资源,付出的代价有多大等等。

所以其实这样看来,一个企业的老板是在众多选项中做抉择的,而不是做决定的。而且,我认为,很多情况下都是靠着直觉,一旦踏上这条路,往往就是一念天堂,一念地狱。

 

四、企业家精神与科学家精神

企业想要实现利润,主要依靠两个方面——管理创新和技术创新。我们镭目是科技型的企业,主要依靠的就是技术创新。现在大家都在强调企业家精神,但如果做一个科技型的企业,不但要有企业家精神,还有科学家精神。

什么是企业家精神呢?开拓进取,锐意创新,对利润负责,对生存负责。经常有公司说,我们每个部门都要有企业家精神。有一次我听一个老板开会,他给下面的员工讲,你们每个员工都要有企业家精神。知道老板说这话是什么意思吗?不是让大家都去当老板,是让自负盈亏,自己养活自己。

而做科学创新的前提是研究人员要有科学家精神。科学家精神,在我理解就是,刨根问底,死磕到底;找出事实,找出数据;由表及里,去伪存真;层层剥离,只求真相。一个研究人员,不管你学历有多高,知识多丰富,能力多强,首先就应该有科学家精神,只追求科学真理,不屈服于领导权威。

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五、现代企业经营模式

传统企业和现代企业是不一样的。传统企业就是做一个产品,把产品做精、做好、做到成本最低,然后通过扩大销量,把对手打败,从而占据市场。这是传统企业的套路。然而今年已经是改革开放四十年了,市场经济发展的程度、社会环境的复杂因素,特别是以互联网技术为代表的信息技术的飞速发展,都深刻地改变着企业生存的环境。现在去创业,有了更好更快的方法,那就是靠模式。现代企业经营模式有很多种,我们就其中几个模式具体介绍一下。

价值链模式。包括价值链的分拆、挤压、整合。像耐克自己只做品牌设计,把生产全部外包,就属于价值链的分拆;计算机生产行业中,像惠普、联想这样的制造商,受到微软(操作系统)和英特尔(芯片)两端的挤压,就属于价值链的挤压;北京美食街簋街上超级火爆的胡大小龙虾,收购了所有江苏盱眙的小龙虾养殖场,这种就是通过产业链的整合来实现新的价值。

客户模式。包括对客户进行分析和重新定位。过去,有客户就能创造盈利,这种观念一直占据主导地位,但是后来人们发现,形势已经大变。把客户出售的产品的定价和成本进行深入细致的研究,你可能会发现公司在许多客户账目上都是赔钱的。在这种情况下,企业需要衡量每个客户目前和潜在的价值,从而针对不同的客户进行策略上的调整。从战略死胡同中脱身的唯一办法是从根本上对客户进行重新定位,与此同时,企业也需要改变自身来适应客户。

渠道模式。包括渠道倍增、渠道集中、渠道压缩。比方说,在以前喝咖啡只能去咖啡店,而现在在书店、超市、便利店,甚至高铁上都能喝咖啡,这说明喝咖啡的渠道已经扩充了很多。其次,超市的出现就是渠道集中的典型代表。渠道压缩,雷军的小米手机,它取消了销售渠道,代销点,也基本不做广告,就是渠道压缩的典型代表,

知识模式。一方面,现代企业已经普遍采用数据分析,靠数据增强,数据相当于“石油”。可口可乐就在探索使用远距离测量技术,这种技术可以使装瓶商能监测到每一台零售机的存货情况,而缺货和电话服务的减少会为公司带来新的利润,这样的结果基于公司所掌握的客户购买行为方面的知识。另一方面,现代企业不仅销售传统意义上的“产品”,还销售知识,比如迪士尼公司本身不建造迪士尼乐园,而是向迪士尼乐园“销售”它的管理团队、营销团队。一些知名酒店也采用的这种模式。

组织模式。传统企业多是金字塔结构,信息的传递通常要经过很多个层级,而通过扁平化的网格结构,可以增加企业与客户的接触,提高对市场的反应速度,层次简练后,内容也不易失真。通过一系列数字化设计,可以加快决策过程和设计研发速度。

从我1993年从华南大学辞职出来创业,镭目也已经走过26年了,做的是钢铁行业的自动测量控制,目前为止已经开发了100多项高技术产品,拥有300多项专利成果,国内几乎没有竞争对手,国际市场上也具备强有力的竞争力。那么镭目下一步要怎么走?我们也面临着抉择。

目前镭目主要从四个方面进行整合,即产品整合、资源整合、供应商整合以及并购模式。产品方面,不再做简单的1+1等于2的事情。我们把几个产品分号、定尺、切割等结合起来,组合成一种连铸生产线自动控制;组合质量控制模块,包括大包下渣控制、结晶制热流量控制、表面质量检测及内部探伤等;把机器人组合起来,做成机器人平台;实现浇钢自动化。资源整合方面,充分发挥衡阳、长沙、北京三地的协同功效,打造各自的集中优势,把人力和物力的作用发挥放大。供应商整合方面,主要是加强合作,比如目前的动画设计以及智能生产管理系统,我们都是交由供应商来完成,大大挺高了整体的专业性。此外,在并购方面,通过对韶关华远公司进行控股,补充了镭目在软件方面的不足,实现强强联合。

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问答环节

Q: 您是做技术起家的,但您刚刚说了很多关于模式创新的内容,那您觉得是模式创新重要还是技术创新重要?

A:应该说不同的时代有不同的模式。20年前就只做产品,但只要能挣钱就是好的。可是在现在的环境下,还按照传统的思路去做产品,可能就会花很多年,还成不了功。是否盈利,是否赚钱应该是最核心的评价标准。现代企业经营有了更多模式的选择,都是可以尝试的。

Q:中国经济现在进入新常态,钢铁行业“去产能”可能是比较热门的一件事,镭目公司是否有受到一些影响?

A:无论什么年代,只有好的技术,都不会受到影响,反而有时候危机会变成机遇。去产能,最终淘汰的是没有技术的钢厂和劣质的企业,这些企业,一是不用我们的技术,二是影响更优质的企业挣钱。淘汰后留下来的优质企业一定会更乐意采用智能化技术和设备。所以,去产能这对于我们镭目来反而正是好事。

(录音整理:林文强/编辑排版、图片:金秋/审核:刘丹 )

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